Budowa zakładu produkcyjnego, centrum logistycznego czy obiektu magazynowego nie zaczyna się od projektu budynku. Najpierw pojawia się potrzeba biznesowa: zwiększenie zdolności produkcyjnych, wejście na nowy rynek, uruchomienie nowej technologii, relokacja zakładu, skrócenie łańcucha dostaw albo reorganizacja działalności. Dopiero potem tę potrzebę trzeba przełożyć na wymagania wobec przyszłego obiektu, wybrać odpowiednią lokalizację, rozpoznać uwarunkowania formalne i infrastrukturalne, opracować projekt, uzyskać decyzje administracyjne, wyłonić wykonawcę i doprowadzić inwestycję do uruchomienia.
W przypadku przedsiębiorstwa, które buduje obiekt na własne potrzeby, proces ten ma szczególny charakter. Inwestor zna swój biznes, technologię i operacje, ale nie musi być profesjonalnym deweloperem ani regularnym uczestnikiem rynku budowlanego. Tymczasem przygotowanie inwestycji przemysłowej angażuje dziesiątki podmiotów: zarząd i zespół inwestora, technologów, projektantów branżowych, specjalistów ochrony środowiska, gestorów sieci, organy administracji, doradców, wykonawców i nadzór.
W takim układzie architekt może pełnić rolę znacznie szerszą niż autor dokumentacji projektowej. Jeżeli zostaje włączony w przedsięwzięcie już na etapie programowania i wyboru lokalizacji, staje się jednym z nielicznych uczestników, którzy znają zarówno pierwotny cel inwestora, jak i późniejsze techniczne, przestrzenne i proceduralne konsekwencje kolejnych decyzji. Ta ciągłość wiedzy jest jednym z głównych źródeł rozszerzonej roli architekta w inwestycjach przemysłowych.
Formalna rola projektanta a rozszerzona rola architekta
Prawo budowlane stosunkowo precyzyjnie określa formalne obowiązki projektanta. Należą do nich między innymi opracowanie projektu, zapewnienie udziału projektantów odpowiednich specjalności, koordynacja techniczna opracowań branżowych, uzyskanie wymaganych opinii i uzgodnień, wyjaśnianie wątpliwości dotyczących projektu oraz — w ramach nadzoru autorskiego — stwierdzanie zgodności realizacji z projektem i uzgadnianie możliwości wprowadzania rozwiązań zamiennych.[1]
W praktyce inwestycji przemysłowych zaangażowanie architekta może zaczynać się jednak znacznie wcześniej i kończyć znacznie później niż wynikałoby to z samego katalogu obowiązków ustawowych.
Jednym z powodów jest charakter etapu lokalizacyjnego. Wybór miejsca dla nowej fabryki lub centrum logistycznego odbywa się często w okresie, w którym plany inwestora są poufne lub ściśle poufne. Analizowane są konkretne nieruchomości, scenariusze rozwoju przedsiębiorstwa, wymagania technologiczne, zdolności produkcyjne, potrzeby infrastrukturalne, możliwości rozbudowy i ograniczenia czasowe. Architekt uzyskuje więc dostęp do informacji strategicznych na bardzo wczesnym etapie. W tym sensie może stać się — używając tego określenia umownie — jednym z powierników inwestora.
Nie chodzi jednak wyłącznie o poufność. W inwestycji przemysłowej wiele decyzji biznesowych i operacyjnych ma bezpośredni wymiar przestrzenny i techniczny. Sposób organizacji produkcji, przepływ materiałów i ludzi, logistyka wewnętrzna, składowanie, dostęp serwisowy, bezpieczeństwo procesu, wymagania instalacyjne czy możliwość przyszłej rozbudowy wpływają na układ funkcjonalny, konstrukcję, instalacje i zagospodarowanie terenu. Dlatego architekt może uczestniczyć już w technicznym dopracowywaniu modelu działania przyszłego zakładu, a nie dopiero w projektowaniu jego obudowy.
W opublikowanej analizie polskiej inwestycji przemysłowej wskazano, że architekt może odgrywać kluczową rolę przy ewaluacji terenu pod inwestycję, doradztwie w procedurach planistycznych, koordynacji prac projektantów technologii oraz obsłudze i doradztwie w postępowaniach poprzedzających uzyskanie pozwolenia na budowę i pozwolenia zintegrowanego. Autor określa architekta wprost jako bliskiego doradcę inwestora.[2]
Wraz z rozwojem przedsięwzięcia przez zespół architektoniczny przechodzi coraz więcej informacji. Projektanci technologii i branż, specjaliści środowiskowi, gestorzy sieci, rzeczoznawcy oraz organy administracji potrzebują danych dotyczących sposobu użytkowania obiektu, zagospodarowania terenu, parametrów budynku i instalacji. Architekt sam nie prowadzi wszystkich tych postępowań, ale często dostarcza do nich zasadniczą część materiału technicznego, wyjaśnia zależności pomiędzy rozwiązaniami i koordynuje ich spójność.
W przypadku instalacji wymagających decyzji środowiskowej lub pozwolenia zintegrowanego ta obecność może trwać bardzo długo. Część procedur kończy się dopiero po wybudowaniu obiektu, montażu technologii i przeprowadzeniu prób działania instalacji. Oznacza to, że architekt, który został zaangażowany na etapie analizy lokalizacji, może pozostać jednym z merytorycznie najlepiej poinformowanych uczestników przedsięwzięcia aż do momentu jego uruchomienia.
Badanie interesariuszy inwestycji przemysłowej pokazuje zarazem, że wpływ poszczególnych uczestników procesu zmienia się wraz z fazą projektu. Organy administracji mogą pojawiać się tylko w wybranych procedurach, ale właśnie tam działać jako „wąskie gardła”, podczas gdy projektant, kierownik projektu i dostawca technologii uczestniczą w wielu procesach o podwyższonej wrażliwości.[3] Architekt staje się więc jednym z głównych węzłów informacyjnych i relacyjnych procesu inwestycyjnego — miejscem, w którym spotykają się wymagania zarządu, wiedza technologiczna, decyzje branżowe, ograniczenia lokalizacyjne i wymagania instytucjonalne.
Nie oznacza to przejmowania kompetencji pozostałych uczestników inwestycji. Różnica między kierownikiem projektu po stronie inwestora a architektem jest w praktyce raczej funkcjonalna: kierownik projektu koncentruje się przede wszystkim na harmonogramie, budżecie, organizacji i przepływie decyzji, natomiast architekt głębiej wchodzi w warstwę merytoryczną przedsięwzięcia — pomaga przekładać cele biznesowe na wymagania wobec zakładu, rozwiązania przestrzenne i techniczne, a następnie pilnuje spójności założeń technicznych z celami biznesowymi Inwestora.
1. Programowanie i formułowanie wymagań
W literaturze anglosaskiej etap poprzedzający właściwe projektowanie określa się terminami briefing albo architectural programming. Jest to proces identyfikowania, porządkowania i artykułowania wymagań klienta w taki sposób, aby mogły stać się podstawą decyzji projektowych.
Yu, Shen, Kelly i Hunter definiują briefing jako proces rozpoznawania i formułowania wymagań klienta na wczesnym etapie przedsięwzięcia. W ich badaniu za szczególnie istotne uznano właściwe reprezentowanie potrzeb klienta, zrozumienie jego celów strategicznych, komunikację między interesariuszami oraz znajomość sposobu działania organizacji klienta.[4] Nowsze przeglądy badań nad architectural programming ujmują ten proces jeszcze szerzej: jako gromadzenie, analizę i integrację informacji potrzebnych do określenia celów, zakresu i wymagań projektu, z udziałem klienta, użytkowników, ekspertów i innych interesariuszy.[5]
W inwestycji przemysłowej etap ten ma szczególne znaczenie. Potrzeba biznesowa musi zostać przełożona między innymi na wymagania dotyczące zdolności produkcyjnych, przepływów materiałowych, organizacji pracy, logistyki, powierzchni, wysokości, obciążeń, mediów, bezpieczeństwa, serwisu, utrzymania ruchu, etapowania i przyszłej rozbudowy.
Nie cała ta wiedza znajduje się w jednym miejscu. Zarząd zna cele strategiczne. Produkcja zna proces. Utrzymanie ruchu zna wymagania serwisowe. Logistyka zna przepływy. Technolog zna maszyny i parametry instalacji. Rolą architekta jest pomóc połączyć te perspektywy w spójny zestaw wymagań, który można przełożyć na decyzje przestrzenne i techniczne.
Yu i współautorzy rozróżniają briefing strategiczny, w którym identyfikuje się potrzeby, cele i wymagania klienta, od briefingu projektowego, który tłumaczy je na parametry budowlane, wymagania wykonawcze i relacje przestrzenne. Zwracają również uwagę, że konsultant powinien rozumieć sposób działania przedsiębiorstwa klienta, ponieważ sam inwestor — szczególnie mniej doświadczony w procesach budowlanych — nie zawsze potrafi opisać swoje potrzeby w formie przydatnej zespołowi projektowemu.[6]
Architekt nie otrzymuje więc wyłącznie gotowego programu. W dojrzałym procesie może uczestniczyć w jego współtworzeniu.
2. Wybór lokalizacji i ocena wykonalności
Dobór lokalizacji nie jest odrębnym od projektowania zadaniem dla pośrednika na rynku nieruchomości. W praktyce przemysłowej jest to pierwsze sprawdzenie, czy cele biznesowe i wymagania programu da się zrealizować w konkretnym miejscu.
Działka może mieć odpowiednią powierzchnię, a mimo to być nieprzydatna z powodu warunków planistycznych, ograniczeń środowiskowych, niewystarczającej mocy przyłączeniowej, problemów komunikacyjnych, geometrii terenu albo braku możliwości przyszłej rozbudowy. Dlatego lokalizację należy oceniać zawsze w odniesieniu do wcześniej sformułowanych wymagań inwestycji.
Rola architekta może obejmować analizę dokumentów planistycznych, możliwości zabudowy, ograniczeń wysokościowych i środowiskowych, układu komunikacyjnego, infrastruktury technicznej, warunków obsługi pożarowej, etapowania oraz możliwości wprowadzenia przyszłej technologii. W analizie polskiej inwestycji przemysłowej ewaluacja terenu została wskazana jako jedno z kluczowych zadań architekta wykonywanych jeszcze przed zasadniczym projektowaniem.[7]
Relacja między programem a lokalizacją jest przy tym dwukierunkowa. Najpierw wymagania służą do oceny terenu, ale wyniki analizy lokalizacyjnej mogą wymusić zmianę programu. Brak wymaganej mocy energetycznej, ograniczenia planistyczne, kolizje infrastrukturalne czy ryzyko środowiskowe mogą prowadzić do zmiany układu zakładu, etapowania, technologii albo do całkowitego odrzucenia lokalizacji.
Dlatego programowanie i wybór lokalizacji powinny być traktowane jako sprzężone fazy jednego procesu decyzyjnego.
3. Koncepcja, technologia i organizacja operacji
W tradycyjnym wyobrażeniu technologia i architektura są często traktowane jako dwa kolejne etapy: najpierw określa się proces, a następnie projektuje budynek, który ma go pomieścić. W praktyce wielu inwestycji przemysłowych zależność jest bardziej złożona.
Rozmieszczenie linii produkcyjnych wpływa na układ konstrukcji i instalacji. Organizacja transportu wewnętrznego wpływa na szerokości dróg, place manewrowe i strefy bezpieczeństwa. Sposób magazynowania wpływa na wysokość i siatkę konstrukcyjną. Obsługa serwisowa maszyn może wymuszać specjalne dojścia, przestrzenie demontażowe i rozwiązania transportowe. Wymagania pożarowe, środowiskowe czy sanitarne mogą zmieniać sposób prowadzenia procesu technologicznego.
Oznacza to, że architekt jest potrzebny nie tylko po to, aby nadać rozwiązaniu formę budynku. Architekt siłą rzeczy staje się uczestnikiem iteracyjnego procesu, w którym technologia wpływa na architekturę, a architektura zwrotnie wpływa na organizację technologii i operacji.
W badanym przypadku inwestycji przemysłowej koordynacja zespołu projektantów technologii została wskazana jako jedno z podstawowych zadań architekta w fazie koncepcyjnej.[8] To właśnie na tym etapie zapadają decyzje, które później okazują się bardzo kosztowne do zmiany.
4. Projektowanie, uzgodnienia i procedury administracyjne
Po wyborze lokalizacji i ustabilizowaniu głównych założeń przedsięwzięcie wchodzi w fazę, w której liczba uczestników szybko rośnie. Do inwestora, architekta i technologów dołączają projektanci branżowi, rzeczoznawcy, specjaliści ochrony środowiska, gestorzy infrastruktury oraz organy administracji.
Projekt staje się wtedy narzędziem integracji bardzo różnych rodzajów wiedzy. Nowsze przeglądy architectural programming podkreślają, że proces ten ma charakter interdyscyplinarny i opiera się na współpracy, wymianie informacji i uzgadnianiu celów między wieloma interesariuszami.[9]
W polskich realiach znaczenie tej koordynacji jest szczególnie widoczne przy inwestycjach wymagających rozbudowanych procedur administracyjnych. Analiza interesariuszy zakładu przemysłowego wskazuje, że zmiana planu miejscowego, decyzja środowiskowa, procedury wodnoprawne, projekt budowlany i pozwolenie zintegrowane mogą być obszarami koncentracji ryzyka oraz aktywności wielu uczestników.[10]
Architekt nie zastępuje specjalistów prowadzących postępowania środowiskowe czy prawne. Dostarcza im jednak część zasadniczych danych technicznych: informacje o zagospodarowaniu terenu, układzie funkcjonalnym, emisjach wynikających z organizacji obiektu, parametrach budynku i instalacji, komunikacji wewnętrznej czy sposobie użytkowania. Następnie musi uwzględnić w projekcie warunki, ograniczenia i wymagania wynikające z prowadzonych procedur.
To właśnie w tej fazie architekt staje się szczególnie wyraźnie łącznikiem pomiędzy inwestorem a otoczeniem instytucjonalnym projektu.
Z punktu widzenia architekta oznacza to potrzebę rozpoznawania nie tylko wymagań technicznych, ale również momentów, w których określony interesariusz staje się ważny dla powodzenia inwestycji. W cytowanym badaniu wskazano wprost, że architekt często pełni funkcję mediatora pomiędzy interesariuszami i — obok menedżera projektu po stronie inwestora — jest jedną z osób najlepiej zaznajomionych z bieżącym stanem prac oraz charakterystyką uczestników procesu.[12]
Zarządzanie relacjami z interesariuszami nie jest więc dodatkiem do projektowania. W inwestycji przemysłowej jest warunkiem wstępnym dobrego projektowania.
5. Od wymagań do dokumentacji
Na początku przedsięwzięcia wymagania muszą być elastyczne. Trzeba je wydobywać, porządkować, sprawdzać i korygować. W pewnym momencie powinny jednak zostać ustabilizowane.
Yu i współautorzy wskazują, że program wymagań powinien zostać uzgodniony przed rozpoczęciem właściwego projektowania i ustabilizowany przed fazą projektu szczegółowego. Późne zmiany wpływają na koszt, czas i jakość przedsięwzięcia oraz są częstym źródłem sporów.[13]
Dla architekta oznacza to zmianę charakteru pracy. Na początku pomaga on rozpoznawać potrzeby i testować alternatywy. Później coraz większego znaczenia nabiera ich precyzyjne utrwalenie w dokumentacji.
Można tę ewolucję sprowadzić do sześciu czynności:
rozpoznać → uporządkować → przetłumaczyć → skoordynować → ustabilizować → kontrolować zmianę
Dokumentacja projektowa nie jest więc wyłącznie zapisem rozwiązania przestrzennego. Jest także nośnikiem wiedzy o tym, czego inwestor oczekuje od przyszłego zakładu i dlaczego określone rozwiązania zostały przyjęte.
6. Zamówienie robót i przygotowanie realizacji
Na etapie przetargu dokumentacja zaczyna pełnić nową funkcję. Staje się podstawą komunikacji z rynkiem wykonawczym.
Jeżeli wymagania inwestora zostały wcześniej dobrze rozpoznane i zapisane, łatwiej porównywać oferty, oceniać proponowane rozwiązania i ograniczyć późniejsze spory o zakres. Jeżeli natomiast wiele decyzji pozostaje niedookreślonych, po podpisaniu kontraktu pojawia się większa przestrzeń dla interpretacji, renegocjacji i rozbieżnych oczekiwań.
W tym miejscu wiedza architekta o genezie projektu zyskuje szczególną wartość. Może on wyjaśniać, które elementy są elastyczne, a które realizują krytyczne wymagania operacyjne lub biznesowe.
7. Budowa: kontrola ciągłości celu, a nie tylko zgodności dokumentacji
Po wejściu generalnego wykonawcy struktura przedsięwzięcia ponownie się zmienia. Inwestor i wykonawca dążą do ukończenia tego samego projektu, ale nie mają identycznych celów ekonomicznych ani tego samego dostępu do informacji.
Literatura z zakresu teorii pryncypała–agenta opisuje relację klient–wykonawca jako relację obciążoną asymetrią informacji. Ryzyka pojawiają się zarówno przed podpisaniem kontraktu — przy wyborze wykonawcy — jak i w trakcie realizacji, gdy inwestor nie ma pełnego wglądu w decyzje, koszty, jakość i działania wykonawcy. Ivić i Cerić wskazują między innymi na znaczenie jednoznacznego zakresu, specyfikacji technicznych i jakościowych, systemów raportowania, monitoringu oraz kontroli jakości.[14]
Nie trzeba zakładać złej woli wykonawcy, aby problem był realny. Wystarczy, że każda ze stron optymalizuje projekt z innej perspektywy.
W tej fazie architekt może pomagać inwestorowi oceniać nie tylko to, czy proponowana zmiana jest technicznie możliwa, lecz również co oznacza dla wcześniej ustalonych wymagań i celów inwestycji.
8. Rozwiązania zamienne: optymalizacja czy utrata wartości?
Na budowie naturalnie pojawiają się propozycje zmian. Inny materiał, inne urządzenie, uproszczony detal albo odmienna technologia wykonania mogą obniżyć koszt lub skrócić harmonogram. Nie każda zmiana jest niekorzystna. Rozwiązania zamienne mogą stanowić problem, jeśli ich wprowadzenie do projektu negatywnie wpływa na realizację celów biznesowych, może utrudnić uzyskanie niezbędnych zgód lub też jest w konflikcie z planem operacji, czy też projektem technologicznym. Ryzyko przyjęcia niekorzystnych rozwiązań zamiennych wzrasta, jeśli założenia programowe inwestycji nie zostały dość jasno opisane w dokumentacji projektowej.
Dlatego pytanie nie powinno brzmieć wyłącznie: „czy to rozwiązanie jest tańsze?” albo „czy spełnia minimalne wymagania przepisów?”. Trzeba zapytać:
czy nadal realizuje funkcję, dla której pierwotne rozwiązanie zostało przyjęte?
W zależności od przypadku może chodzić o trwałość, utrzymanie, bezpieczeństwo, higienę, parametry pożarowe, zużycie energii, dostęp serwisowy, elastyczność produkcji, jakość środowiska pracy albo możliwość rozbudowy.
Prawo budowlane przewiduje, że projektant w ramach nadzoru autorskiego stwierdza zgodność realizacji z projektem i uzgadnia możliwość wprowadzania rozwiązań zamiennych.[15] Jeżeli jednak architekt uczestniczył wcześniej w programowaniu i zna przyczyny kluczowych decyzji, jego rola praktyczna może być jeszcze bardziej wartościowa: potrafi wyjaśnić, czy zmiana zachowuje sens pierwotnego rozwiązania, a nie tylko jego formalny odpowiednik.
To właśnie tutaj najlepiej ujawnia się pojęcie ciągłości wymagań inwestora. Architekt nie powinien blokować optymalizacji. Powinien pomagać odróżnić optymalizację od niezamierzonej utraty wartości.
9. Rozruch, odbiory i wejście zakładu w eksploatację
W wielu inwestycjach przemysłowych zakończenie robót budowlanych nie oznacza końca procesu przygotowania zakładu do pracy.
Po montażu maszyn rozpoczynają się rozruchy, próby, odbiory techniczne i procedury związane z uruchomieniem instalacji. W przypadku części przedsięwzięć właśnie wtedy domykane są postępowania administracyjne dotyczące funkcjonowania zakładu, w tym pozwolenie zintegrowane.
Architekt pozostaje potrzebny, ponieważ wykonany obiekt musi zostać odniesiony do wcześniejszych założeń i dokumentacji. Pojawiają się pytania o zgodność z projektem, rozwiązania zamienne, rzeczywiste parametry pomieszczeń, dostęp serwisowy, drogi komunikacji, instalacje oraz sposób funkcjonowania technologii w gotowym budynku.
Jeżeli ten sam architekt uczestniczył w wyborze lokalizacji, programowaniu i projektowaniu, posiada wiedzę, której nie da się łatwo odtworzyć z samych rysunków: pamięta dlaczego poszczególne decyzje zostały podjęte.
10. Eksploatacja jako źródło wiedzy dla kolejnej inwestycji
Jeżeli proces zaczął się od pytania „czego potrzebuje przedsiębiorstwo?”, jego logicznym zakończeniem powinno być pytanie „czy wybudowany obiekt rzeczywiście tę potrzebę spełnia?”.
Badania dotyczące briefingu wskazują na znaczenie konsultacji z facility managerami i użytkownikami oraz wykorzystywania doświadczeń z wcześniejszych obiektów przy programowaniu kolejnych inwestycji.[16]
Dla przedsiębiorstw rozwijających sieć zakładów jest to szczególnie ważne. To, co sprawdziło się w jednym obiekcie, może zostać powtórzone. To, co okazało się niewygodne, kosztowne albo nieefektywne, powinno zostać zmienione.
Proces przestaje być wtedy liniowy:
eksploatacja → wiedza → lepsze wymagania → lepsza kolejna inwestycja
Ciągłość od zamiaru do rezultatu
Inwestycja przemysłowa przechodzi przez wiele faz, organizacji, procedur i kontraktów. Zmieniają się uczestnicy, zakres informacji i charakter podejmowanych decyzji. Każde takie przejście stwarza ryzyko, że część akumulowanej wiedzy zostanie utracona.
Rozszerzona rola architekta nie polega na przejmowaniu kompetencji innych uczestników procesu. Wynika raczej z jego szczególnego miejsca w procesie inwestycyjnym.
Architekt wchodzi do projektu wcześnie, często jeszcze podczas poufnych analiz lokalizacyjnych. Uczestniczy w programowaniu i w technicznym dopracowywaniu sposobu działania przyszłego zakładu. Łączy wymagania biznesowe z przestrzenią i technologią. Dostarcza informacji wielu specjalistom i instytucjom. Koordynuje decyzje branżowe. Uczestniczy w procedurach administracyjnych. Tłumaczy wymagania inwestora na dokumentację. Na budowie pomaga oceniać skutki zmian. Przy uruchomieniu zna genezę rozwiązań, które trzeba zweryfikować w rzeczywistym obiekcie.
Dlatego najważniejszym rezultatem pracy architekta nie musi być sam projekt.
Może nim być ciągłość pomiędzy pierwotnym zamiarem inwestora a zakładem, który ostatecznie zaczyna funkcjonować.
Bibliografia
- Ustawa z dnia 7 lipca 1994 r. — Prawo budowlane, art. 20–21. ↩
- A. Olejniczak, Zastosowanie analizy interesariuszy do przygotowania i realizacji inwestycji przemysłowej: przypadek zakładu przetwarzania odpadów, „Kwartalnik Architektury i Urbanistyki”, t. LXX, 2025, nr 2, s. 59. ↩
- Tamże, s. 68–72. ↩
- A.T.W. Yu, Q. Shen, J. Kelly, K. Hunter, An empirical study of the variables affecting construction project briefing/architectural programming, „International Journal of Project Management”, 25 (2007), s. 198–212, zwłaszcza s. 204–211. ↩
- S. Jin, Interdisciplinary perspective on architectural programming: current status and future directions, „Engineering, Construction and Architectural Management”, 32(11), 2025, s. 7332–7372; S. Jin, H. Tu, Current status and research progress in architectural programming: A comparative analysis between China and other countries, „Frontiers of Architectural Research”, 14 (2025), s. 487–509. ↩
- A.T.W. Yu, Q. Shen, J. Kelly, K. Hunter, op. cit., s. 208–210. ↩
- A. Olejniczak, op. cit., s. 59. ↩
- Tamże, s. 59. ↩
- S. Jin, Interdisciplinary perspective..., s. 7332–7344. ↩
- A. Olejniczak, op. cit., s. 68–72. ↩
- Tamże, s. 68–72. ↩
- Tamże, s. 72–74. ↩
- A.T.W. Yu, Q. Shen, J. Kelly, K. Hunter, op. cit., s. 208–209. ↩
- I. Ivić, A. Cerić, Risks Caused by Information Asymmetry in Construction Projects: A Systematic Literature Review, „Sustainability”, 15 (2023), 9979, s. 11–14. ↩
- Ustawa z dnia 7 lipca 1994 r. — Prawo budowlane, art. 20 ust. 1 pkt 4. ↩
- A.T.W. Yu, Q. Shen, J. Kelly, K. Hunter, op. cit., s. 204, 208–209. ↩